III. TRANSPORT LOTNICZY
153. Nowa strategia europejskiego transportu lotniczego.
Saissi O.: Des stratégies concurrentielles aux stratégies territoriales: le cas du transport aérien européen. Transports. 2009, nr 7-8, s. 243-252.
Słowa kluczowe: transport lotniczy, linia kolejowa, konkurencja rynkowa, rynek przewozowy, liberalizacja, strategia, zarządzanie, polityka państwa, polityka taryfowa, port lotniczy, alians lotniczy.
Liberalizacja europejskiego transportu powietrznego postawiła towarzystwa lotnicze w sytuacji konkurencji rynkowej, pozbawiając je wszelkiej protekcji administracyjnej. W pierwszym okresie narodowe kompanie lotnicze powróciły do klasycznych narzędzi strategicznych, wypróbowanych już podczas liberalizacji rynku północnoamerykańskiego. Skutkowało to wojną cen i dużym zróżnicowaniem usług. Wkrótce przewoźnicy stanęli wobec konieczności wprowadzenia innowacji. Rozwiązanie problemów jest możliwe przy zastosowaniu strategii terytorialnej. Charakteryzuje się ona wykupem przewoźników w celu wykorzystania ich infrastruktury i zdolności przewozowej dla przyciągnięcia potencjalnych pasażerów i wykorzystania osłabienia innych kompanii lotniczych. Powszechne stały się alianse towarzystw lotniczych, np. British Airways z Iberią, Air France z KLM i Alitalią, Lufthansa z SN Brussels i Swiss. Jednakże w zmienionej sytuacji przewoźnicy wydają się być uzależnieni od państw, które - mimo że nie są już właścicielami - chcą zachować pewien wpływ na kierowanie towarzystwem.
Liberalizacja europejskiego transportu lotniczego wprowadzona w życie 1 kwietnia 1997 r. zachwiała poważnie równowagą konkurencji. W konsekwencji została osłabiona pozycja narodowych towarzystw lotniczych, które dotychczas korzystały z protekcji państwa. Wewnątrzeuropejskie usługi lotnicze, które przedtem były uwarunkowane decyzjami administracyjnymi, teraz stały się dostępne dla wszystkim przewoźników europejskich. Warunkiem jest jedynie odpowiedni stan techniczny i kondycja finansowa, by towarzystwo uzyskało licencję eksploatacyjną, wydawaną przez kompetentny urząd państwowy. Pojawili się nowi uczestnicy na rynku, tacy jak Sky Europe, Easyjet lub Wizzair. Wobec zmian w równowadze rynkowej przewoźnicy zostali zmuszeni do innowacyjnego reagowania. Niektórzy, jak British Airways, wybrali drogę aktywnej adaptacji. Większość towarzystw wyczekiwała pierwszych efektów liberalizacji rynku w celu wypracowania nowej strategii, pozwalającej im wzmocnić pozycję wobec konkurencji.
Na początku wszyscy zastosowali strategię klasyczną, uciekając się do wojny taryfowej lub zróżnicowania swojej oferty w powietrzu i na ziemi. Od pięciu lat rozwija się z pewnym sukcesem model strategii równoległej: odkupywanie towarzystwa narodowego przez inne przedsiębiorstwo narodowe. Takie posunięcie wydaje się stać w sprzeczności z zasadami strategii klasycznej, która nakazuje osłabienie rywala w celu wyeliminowania konkurencji z rynku. Strategia nazywana terytorialną charakteryzuje się przejęciem kontroli nad przewoźnikiem regionalnym i jego działalnością dodatkową. Przewiduje ona także ocenę środków przejmowanego towarzystwa pod kątem wzmocnienia lub wręcz zastąpienia przez strategię konkurencyjną do stosowanej uprzednio. Aby to osiągnąć, niezbędna jest analiza strategii klasycznej (oraz jej ograniczeń), stosowanej przez wielkie towarzystwa lotnicze, a także ocena uwarunkowań i skutków strategii terytorialnej.
Strategia klasyczna, zarówno na płaszczyźnie teoretycznej, jak i praktycznej, wywodzi się z analizy liberalizacji rynku północnoamerykańskiego, wprowadzonej za prezydentury J. Cartera w 1978 r. Wojna taryfowa lub zróżnicowanie usług w celu zwiększenia udziału w rynku stanowią przedmiot analiz szefów wielkich towarzystw lotniczych. Preferowane są dwa kierunki działania: reorganizacja procesu eksploatacyjnego i ewolucja statusu podróżnego, od pasażera do klienta. Należy zaznaczyć, że strategia podjęta przez przewoźników amerykańskich nie stanowi jedynego i najlepszego rozwiązania w warunkach liberalizacji rynku europejskiego. Z braku własnych doświadczeń przewoźnicy europejscy idą śladem wielkich kompanii lotniczych amerykańskich (American Airlines, United Airlines), które po 15 latach znajdują się w fazie wzrostu.
Najistotniejsze zmiany procesu eksploatacyjnego wielkich towarzystw europejskich polegają na dostosowaniu sieci połączeń lotniczych do struktury hub and spoke (piasta i szprychy). Ta zasada aktywizuje działalność przewoźników lotniczych wokół wielkich ośrodków (centrów lotniczych), które dysponują połączeniami z drugorzędnymi portami lotniczymi. System hub and spoke stworzono w latach 70. w USA w celu przezwyciężenia dwóch ograniczeń:
- połączenia transkontynentalne mogą być realizowane jedynie przy pomocy maszyn dalekiego zasięgu (B 747, DC 10),
- każde towarzystwo jest zobowiązane do uzyskania w urzędzie federalnym licencji na działalność w zakresie transportu lotniczego.
Te dwa ograniczenia doprowadziły do zorganizowania węzłowych portów lotniczych (hub), które gromadziły dostateczną liczbę pasażerów. Licencje miały ograniczony zasięg, aby zapewnić rentowność sektora. Towarzystwa lotnicze zaakceptowały strukturę hub and spoke, ponieważ pozwalała na redukcję zasobów niezbędnych do obsługi lotniczej wszystkich punktów sieci (portów drugorzędnych). Narzucona względami technicznymi i prawnymi struktura hub and spoke stała się narzędziem pozwalającym zapanować nad kosztami eksploatacji.
Wielkie towarzystwa europejskie zaadaptowały tę strukturę na wzór Air France (port lotniczy Roissy – CDG), British Airways (Londyn Heathrow), Lufthansy (Frankfurt i Monachium), Iberii (Madryt). Ale system hub and spoke jest też krytykowany - ze względu na konieczność ogromnych inwestycji w zakresie zarządzania potokami pasażerów, samolotami i bagażami; hub są bardzo zatłoczone (długi czas oczekiwania maszyn na start i lądowanie) oraz stanowią poważne źródło zanieczyszczeń lokalnych, mających wpływ na zdrowie okolicznych mieszkańców. Jednocześnie towarzystwa lotnicze chcą tworzyć sieć połączeń europejskich między własnymi hub a innymi centrami lotniczymi. Usługi są realizowane siłami samego towarzystwa lotniczego, podległego przewoźnika lub przez przedsiębiorstwo trzecie, zazwyczaj spółkę-filię. Przedstawiona strategia ma dwa cele: organizuje rozległą sieć połączeń, rozszerzającą możliwości i atrakcyjność węzłów oraz tworzy konkurencję dla innej kompanii narodowej. Przepisy europejskie dotyczące wolnej konkurencji poważnie ograniczają możliwość faworyzowania nowego gracza rynkowego przez władze krajowe (metodą przyznawania okienek w rozkładach jazdy, stref dedykowanych w portach lotniczych).
Omówiona wyżej strategia inwestowania nie zawsze przynosiła sukces (jako negatywny przykład może służyć British Airways - Air Liberte). Inwestycje były bowiem wystarczające dla przejęcia kontroli, nie zapewniały jednak trwałości przedsięwzięcia. W rzeczywistości wykorzystywane starsze maszyny były wolniejsze, miały większe zużycie paliwa (A320, B 737-500) i generowały wyższe koszty utrzymania. Trudne było uzyskanie niezbędnych zasobów w portach lotniczych, zwłaszcza w hub wielkich towarzystw. W rezultacie opłacalna eksploatacja należała do rzadkich przypadków.
Niektóre towarzystwa lotnicze rozwijają strategię defensywną, polegająca na zakładaniu lub przejmowaniu tanich linii lotniczych, wykorzystywanych w wojnie taryfowej. Większą stabilność towarzystwa narodowego uzyskiwano dzięki brakowi połączeń konkurencyjnych oraz kierowaniu do obsługi tanich linii innych typów samolotów; bezpośredni transfer pilotów i mechaników był niemożliwy (konieczność posiadania odpowiedniej licencji).
Zmiana statusu pasażera na konsumenta produktu towarzystwa lotniczego jest związana z otwarciem na konkurencję rynku usług lotniczych. Pasażer dotychczas zdany na obsługę przez ograniczoną liczbę przewoźników stawał się klientem dysponującym licznymi możliwościami wyboru usług i przewoźników. Towarzystwa narodowe w celu przyciągnięcia klientów rozwijają rozmaite oferty w ramach CRM (Customer Relationship Management). Dla przywiązania klienta wykorzystuje się dwa instrumenty: program lojalnościowy - rekompensujący pasażerom koszty przelotu w formie bonifikaty przy wyborze kolejnych podróży oraz program zarządzania zyskiem. Jest to narzędzie pozwalające na optymalizację dochodów towarzystwa za pomocą elastycznego przyznawania uprawnień do korzystania z danej taryfy w funkcji podaży i popytu.
Uwzględniając ograniczenia polityczne (stosowane przez towarzystwa amerykańskie) kompanie narodowe skłaniają się ku tworzeniu aliansów światowych, obejmujących przewoźników amerykańskich i azjatyckich. Cele takich aliansów są następujące: oferowanie klientom produktu globalnego, rozdzielenie zasobów i urządzeń portów lotniczych oraz grupowanie zakupów zaopatrzenia i taboru dla uzyskania cen preferencyjnych u dostawców.
Aktywność w przejmowaniu kontroli towarzystwa narodowego państwa unijnego przez inne towarzystwo jest nazywana strategią terytorialną. Przejęcie kontroli ma charakter szczególny, ponieważ pozwala opanować dużą część działalności lotniczej kraju. Od 2002 r. obserwuje się tendencję uczestnictwa kompanii narodowych w kapitale równorzędnych przedsiębiorstw. Jednym z wielu przykładów jest projekt niemieckiej Lufthansy zaangażowania finansowego w działalność Polskich Linii Lotniczych LOT.
Motywacje, które skłaniają towarzystwa narodowe do takich inwestycji są dwojakiego rodzaju. Pierwsza - to wzmocnienie przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku w warunkach konkurencji. Zainwestowanie w inną kompanię daje następujące korzyści: uprzywilejowany dostęp do zasobów narodowych, wzmocnienie atrakcyjności dla zasobniejszych pasażerów, uniknięcie wzmocnienia pozycji konkurenta oraz zapewnienie stabilności całego aliansu. Druga istotna motywacja to racjonalizacja procesu produkcyjnego przedsiębiorstwa. W warunkach eksploatacyjnych wykupienie towarzystwa daje dwa rodzaje korzyści: większą skalę oszczędności (zakupy, utrzymanie) oraz optymalizację wykorzystania istniejących zasobów.
Ograniczenia możliwości przejmowania udziałów wynikają przede wszystkim z błędnego oszacowania aktywów przedsiębiorstwa będącego przedmiotem operacji finansowej, całkowitego lub częściowego braku współdziałania i odrzucenia przez pracowników propozycji włączenia się we współpracę. Po drugie - potencjalne przeszkody wynikają z narodowego charakteru przejmowanego towarzystwa i skutków operacji. Prywatyzacja towarzystwa nigdy nie jest całkowita. Władze publiczne starają się zachować złoty podział (golden share), udzielając specjalnych przywilejów. Do innych ograniczeń należą: konieczność utrzymania znaku firmowego oraz uwzględnienie oczekiwań państwa w stosowanej strategii (zachowanie symbolicznego wizerunku oraz stworzenie towarzystwa narodowego odpowiadającego woli państwa, budującego precyzyjny instrument oddziaływania politycznego). Prywatyzowane przedsiębiorstwo ma prawo do zachowania swojej nazwy, nawet jeżeli większość jego akcji przejmuje obcy kapitał. Tak się stało w przypadku KLM, Swiss, SN Brussels oraz Iberii. Tworzenie krajowych połączeń lotniczych odbywało się z preferowaniem rozwoju ekonomicznego regionów.
Strategia terytorialna pojawia się jako narzędzie modyfikujące klasyczną strategię. Aspekt konfrontacji zaciera się w obliczu korzyści wynikających z pozyskania zasobów. W funkcji rezultatów inwestor może wzmocnić lub osłabić swoją pozycję. Ta opcja wydaje się być preferowana w tradycyjnej wojnie taryfowej lub ofercie usługowej, która wymaga stałego inwestowania, mimo ryzyka wykluczenia przedsiębiorstwa z rynku. Opcję pozyskania zasobów trudno wyłączyć ze strategii terytorialnej z dwóch powodów. Po pierwsze, transport lotniczy jest procesem dość statycznym. Po drugie, prawodawstwo antykartelowe skutecznie blokuje inicjatywy, mające na celu przejmowanie kontroli nad pewnymi zasobami (budowa samolotów lub eksploatacja urządzeń w portach lotniczych).
Strategia terytorialna decyduje o nowej roli państw Unii Europejskiej. Choć sektor transportu lotniczego został poddany liberalizacji, opiera się jednak głównie na zasadach politycznych. Władze publiczne odnajdują nowy sposób oddziaływania na sektor ekonomiczny, od którego odsunęła je liberalizacja rynku przewozów lotniczych. Przetrwanie towarzystwa narodowego nie jest zatem uwarunkowane możliwością prowadzenia rentownej działalności ekonomicznej, lecz zdolnością władz publicznych do negocjowania warunków prywatyzacji z zastrzeżeniami, do których przestrzegania jest przymuszony zagraniczny inwestor.
Oprac. M. Ucieszyński
Data utworzenia: 19/01/2010 @ 18:27
Ostatnie zmiany: 19/01/2010 @ 18:27
Kategoria: BI Numer 2009/12
Strona czytana 1252 razy
 Podgląd wydruku
 Wersja do druku
|
Katalogi on-line
Katalogi on-line
3. Transport lotniczy
Góra